Indicateurs de pilotage : huit suffisent au dirigeant
La plupart des tableaux de bord de PME souffrent du même défaut. En effet, ils contiennent trop de chiffres et trop peu de décisions. Pourtant, huit suffisent à diriger une entreprise.
Un tableau de bord n’est pas un compte rendu
Un compte rendu décrit ce qui s’est passé. À l’inverse, un tableau de bord sert à décider. La différence n’est pas de forme, mais de nature.
Ainsi, un indicateur qui ne déclenche aucune action n’a rien à y faire. Le test est simple : si ce chiffre se dégrade de 20 %, que faites-vous lundi matin ? Sans réponse précise, la ligne sort.
Ce filtre élimine généralement les deux tiers des tableaux existants. En effet, ils ont été construits par empilement. On a ajouté une ligne à chaque problème, sans jamais en retirer. Par conséquent, plus personne ne les lit.
Les huit indicateurs de pilotage qui suffisent
1. La à treize semaines. Non pas le solde du jour, mais la courbe à venir. C’est le seul indicateur qui prévient avant la crise. Pourquoi treize semaines ? Parce que c’est l’horizon où l’on peut encore relancer, décaler ou négocier.
2. Le carnet de commandes ou le pipeline pondéré. Ce qui est vendu mais pas facturé, et ce qui se négocie affecté d’une probabilité. Autrement dit, votre chiffre d’affaires vu un trimestre à l’avance.
3. La par ligne d’activité. Surtout pas la marge globale, qui masque tout. En effet, c’est cet indicateur qui révèle que 30 % de votre activité ne gagne rien. Or le annuel ne vous le dira jamais.
4. Le client. Exprimé en jours de chiffre d’affaires. Ainsi, chaque journée gagnée libère de la sans emprunter un euro. À l’inverse, chaque journée perdue est un crédit gratuit consenti à vos clients.
5. Le mensuel. Le niveau d’activité à partir duquel vous gagnez de l’argent. Dès lors, un mois à 165 k€ n’est plus « un peu faible » quand le point mort est à 180 k€. Il est déficitaire.
6. La productivité de la ressource rare. Chaque entreprise en a une. Heures facturées dans les services, taux d’occupation des machines dans l’industrie, chiffre d’affaires au mètre carré dans le commerce. Identifiez la vôtre, puis suivez-la seule.
7. La . Le poids du premier client, puis des cinq premiers. C’est un indicateur de risque, pas de performance. Cependant, il devient déterminant le jour où vous cherchez un financement ou un repreneur.
8. La rapportée à l’. Combien d’années de résultat votre endettement représente-t-il ? C’est ainsi que le lisent vos partenaires financiers. Par conséquent, le connaître évite les mauvaises surprises en rendez-vous.
Le rythme compte autant que le contenu
Ces indicateurs de pilotage ne se suivent pas à la même fréquence. D’ailleurs, vouloir tout actualiser chaque semaine est le meilleur moyen de ne rien actualiser.
Trois sont hebdomadaires : la trésorerie à treize semaines, le pipeline et le délai de règlement. En effet, ils bougent vite et une action rapide y produit un effet.
Quatre sont mensuels : marge par ligne, point mort, productivité, dette nette. Enfin, la concentration client se regarde chaque trimestre.
Construire ses indicateurs de pilotage à l’envers
La méthode qui échoue part des données disponibles. On regarde ensuite ce qu’on peut en tirer. À l’inverse, la méthode qui fonctionne part de vos décisions récurrentes.
Recruter ou non. Augmenter les prix ou non. Investir maintenant ou attendre. Relancer un client ou le laisser. Chacune appelle un ou deux indicateurs, pas dix-sept.
Un dernier bénéfice, souvent découvert trop tard. Une entreprise au pilotage lisible se finance plus facilement. De plus, elle se transmet mieux et se valorise davantage. Autrement dit, ce que vous construisez pour vous sera lu demain par votre banquier ou par un repreneur.
C’est pourquoi la mise en place d’indicateurs de pilotage relève autant du pilotage courant que de la préparation à une cession. Pour les définitions comptables de référence, l’Insee publie les agrégats normalisés.
Faire vivre ses indicateurs de pilotage
Un tableau de bord se périme. En effet, l’entreprise change, et les décisions qui comptent changent avec elle. Ainsi, une société qui vient de recruter dix personnes ne suit plus les mêmes priorités qu’un an plus tôt.
Par conséquent, revoyez vos indicateurs de pilotage une fois par an. La question reste la même : chacun déclenche-t-il encore une action ? Si la réponse est non, retirez la ligne sans regret.
Un dernier conseil de méthode. Attribuez chaque indicateur à une personne nommée. En effet, un chiffre sans propriétaire n’est actualisé par personne. À l’inverse, un chiffre confié à quelqu’un devient un sujet de réunion, puis une habitude.
En bref : vos questions
FAQ de l’article
Comment savoir si un indicateur mérite de rester dans mon tableau de bord ?
Posez-vous une question : si ce chiffre se dégrade de 20 %, que faites-vous lundi matin ? Sans réponse précise, la ligne sort. Ce filtre élimine généralement les deux tiers des tableaux existants, construits par empilement.
Pourquoi suivre la trésorerie à treize semaines plutôt que le solde bancaire ?
Le solde du jour décrit le présent ; la courbe projetée sur treize semaines prévient avant la crise. C’est l’horizon où l’on peut encore relancer un client, décaler une dépense ou négocier. Je la recommande en suivi hebdomadaire.
Lire l’article : Reporting bancaire : ce que votre banquier voit →Comment organiser le suivi de mes indicateurs ?
Confiez chaque indicateur à une personne nommée : un chiffre sans propriétaire n’est actualisé par personne. Trois se suivent chaque semaine, quatre chaque mois, la concentration client chaque trimestre, et la liste elle-même se revoit une fois par an.
En savoir plus : Pilotage & Structuration →Votre question n’y est pas ? Réserver un appel découverte ou appeler le +33 622 420 420.
